Gustavo Cisneros habla acerca de cómo se construye una empresa familiar exitosa
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jueves, 29 de julio de 2010
lunes, 26 de julio de 2010
Cultura organizacional y liderazgo en empresas familiares latinoamericanas
Oswaldo Morales
Profesor del área de Administración, Universidad ESAN. PhD en Estudios Internacionales, Graduate School of Asia Pacific Studies, Universidad de Waseda (Japón). MBA ESAN (Perú), Maestría en Economía y Regulación de los Servicios Públicos, Universidad de Barcelona (España) y estudios de Maestría en Derecho Empresarial, Universidad de Lima (Perú). Es abogado además de esta última casa de estudios. Sus artículos han aparecido en revistas como Business, Anda News, Links Japan Perú, Diario El Comercio, Diario Gestión, entre otros.
En un reciente viaje que hice a Colombia para participar en un programa académico, tuve la oportunidad de conversar con diferentes empresarios de ese país y también de visitar algunas de sus empresas. Una de las cosas que más me llamó la atención en las presentaciones de estos empresarios era su espíritu emprendedor y cómo, de alguna forma, el estilo de administrar el negocio que tenía cada uno era un reflejo de su propia personalidad.
Al recorrer una importante empresa de lácteos y observar la forma cómo los trabajadores se relacionaban entre sí, el clima de camaradería, el ambiente aparentemente disipado y hasta un poco divertido en algunas áreas, me puse a pensar en las características del dueño o del gerente general de la empresa. En mi identikit hipotético éste tenía una amplia sonrisa, su puerta estaría siempre abierta para que quien quisiera entrar pudiera hacerlo, vestiría de manera casual y seguro no tendría corbata. Su estilo de liderazgo sería horizontal, sin muchas barreras burocráticas para acceder a él.
Si bien es cierto que no siempre los identikit imaginarios que nos hacemos de las personas corresponden a la realidad, cuando se trata de cultura organizacional sí hay aspectos que calzan perfectamente con el estilo de liderazgo de los dueños o cabezas de la organización. Esto ha sido comprobado en la práctica en diferentes empresas del mundo y también lo podemos apreciar en las organizaciones familiares latinoamericanas.
Como menciona Schein: “la cultura y el liderazgo son los dos lados de la misma moneda y no podemos entender una sin el otro”. Cuando trato de realizar una descripción de la cultura organizacional de una empresa familiar, siempre empiezo por conocer de la mejor manera posible al creador, dueño o gestor del negocio y a las cabezas visibles, lo que me va a permitir poder tener una idea de la “personalidad” de la empresa.
Así como nuestro carácter se desprende de nuestra propia personalidad y permite que seamos descritos por los demás como alegres, inteligentes, tímidos o interesantes; de la misma forma las empresas tienen sus propios elementos de personalidad, que pueden ser descritos en términos de rasgos de la organización y que podemos observar a través de sus historias, anécdotas, conductas, ritos y celebraciones.
olviendo al ejemplo de Colombia, un aspecto que me llamó la atención fue el ranking de “las empresas más queridas”, que obedece a una característica afectiva de la sociedad colombiana y también de sus empresarios, que se refleja en sus organizaciones.
Entender la “cultura corporativa” de una organización implica tratar de entender a las personas que la integran, el contexto local, regional, nacional e internacional en el cual se desenvuelven y otros elementos que muchas veces están en la esfera inconciente de las personas, y de la cual nosotros solo podemos ver sus manifestaciones.
Por esa razón la tarea es compleja. Sin embargo, muchas de esas manifestaciones y elementos inconcientes compartidos son en gran medida el reflejo de la propia personalidad de sus líderes, por eso entendiéndolos a ellos, podemos acercarnos de una mejor forma a la cultura organizacional de sus empresas.
Estudios comparativos de culturas regionales en el mundo, como por ejemplo el del autor Trompenaars, resaltan que las culturas de los países latinoamericanos son más afectivas y con una tendencia a darle importancia a la calidad de la relación en aspectos de negocios, a diferencia de otras culturas menos afectivas como la alemana, por ejemplo.
Estos aspectos son resultado de la personalidad de los latinoamericanos, que se van a ver reflejados en mayor o menor grado en la forma de liderazgo de las empresas familiares y que constituirán un elemento importante en la cultura organizacional de estas empresas.
La fuerte influencia que existe de los líderes en la cultura de las organizaciones se manifiesta cuando, por ejemplo, por edad, el dueño decide dejarle la empresa a uno de sus hijos o cuando por razones de crecimiento el dueño decide contratar a una gerencia profesional. En ambos casos, independientemente de los cambios administrativos en la gestión, hay un impacto importante también en la gente que tiende a seguir repitiendo los parámetros aprendidos en su relación con el antiguo líder, y la mayoría de veces ellos trae complicaciones en las relaciones entre este nuevo líder y el personal.
Debemos entender que una personalidad es muy difícil de cambiar y de la misma forma una “personalidad organizacional” demanda períodos largos de nuevos procesos de aprendizaje, para desaprender hábitos y en algunos casos adquirir nuevos hábitos.
Es por eso que en el caso de fusiones o adquisiciones de empresas es recomendable también hacer un diagnóstico y descripción de las culturas existentes en las organizaciones comprometidas, para evitar más adelante problemas de gestión. Estos estudios previos incluirán como un elemento importante el análisis de los líderes de las organizaciones.
Hemos podido comprobar que las empresas familiares latinoamericanas se están convenciendo deque el estilo de liderazgo es un elemento importante de la cultura organizacional de sus empresas. Actualmente, la región latinoamericana ofrece oportunidades económicas y muchas empresas familiares están operando en países diferentes al suyo.
En este contexto global y de internacionalización de los negocios, debemos tener en cuenta que el estilo de liderazgo de los dueños y gerentes de las empresas, va a impactar de forma directa en la cultura organizacional y en la forma de trabajar de los empleados. Si comprendemos esta relación, tendremos mejores posibilidades de elegir a mejores gerentes, no sólo en base a sus competencias técnicas, sino también tener en consideración su adaptabilidad a la cultura de la organización.
Profesor del área de Administración, Universidad ESAN. PhD en Estudios Internacionales, Graduate School of Asia Pacific Studies, Universidad de Waseda (Japón). MBA ESAN (Perú), Maestría en Economía y Regulación de los Servicios Públicos, Universidad de Barcelona (España) y estudios de Maestría en Derecho Empresarial, Universidad de Lima (Perú). Es abogado además de esta última casa de estudios. Sus artículos han aparecido en revistas como Business, Anda News, Links Japan Perú, Diario El Comercio, Diario Gestión, entre otros.
En un reciente viaje que hice a Colombia para participar en un programa académico, tuve la oportunidad de conversar con diferentes empresarios de ese país y también de visitar algunas de sus empresas. Una de las cosas que más me llamó la atención en las presentaciones de estos empresarios era su espíritu emprendedor y cómo, de alguna forma, el estilo de administrar el negocio que tenía cada uno era un reflejo de su propia personalidad.
Al recorrer una importante empresa de lácteos y observar la forma cómo los trabajadores se relacionaban entre sí, el clima de camaradería, el ambiente aparentemente disipado y hasta un poco divertido en algunas áreas, me puse a pensar en las características del dueño o del gerente general de la empresa. En mi identikit hipotético éste tenía una amplia sonrisa, su puerta estaría siempre abierta para que quien quisiera entrar pudiera hacerlo, vestiría de manera casual y seguro no tendría corbata. Su estilo de liderazgo sería horizontal, sin muchas barreras burocráticas para acceder a él.
Si bien es cierto que no siempre los identikit imaginarios que nos hacemos de las personas corresponden a la realidad, cuando se trata de cultura organizacional sí hay aspectos que calzan perfectamente con el estilo de liderazgo de los dueños o cabezas de la organización. Esto ha sido comprobado en la práctica en diferentes empresas del mundo y también lo podemos apreciar en las organizaciones familiares latinoamericanas.
Como menciona Schein: “la cultura y el liderazgo son los dos lados de la misma moneda y no podemos entender una sin el otro”. Cuando trato de realizar una descripción de la cultura organizacional de una empresa familiar, siempre empiezo por conocer de la mejor manera posible al creador, dueño o gestor del negocio y a las cabezas visibles, lo que me va a permitir poder tener una idea de la “personalidad” de la empresa.
Así como nuestro carácter se desprende de nuestra propia personalidad y permite que seamos descritos por los demás como alegres, inteligentes, tímidos o interesantes; de la misma forma las empresas tienen sus propios elementos de personalidad, que pueden ser descritos en términos de rasgos de la organización y que podemos observar a través de sus historias, anécdotas, conductas, ritos y celebraciones.
olviendo al ejemplo de Colombia, un aspecto que me llamó la atención fue el ranking de “las empresas más queridas”, que obedece a una característica afectiva de la sociedad colombiana y también de sus empresarios, que se refleja en sus organizaciones.
Entender la “cultura corporativa” de una organización implica tratar de entender a las personas que la integran, el contexto local, regional, nacional e internacional en el cual se desenvuelven y otros elementos que muchas veces están en la esfera inconciente de las personas, y de la cual nosotros solo podemos ver sus manifestaciones.
Por esa razón la tarea es compleja. Sin embargo, muchas de esas manifestaciones y elementos inconcientes compartidos son en gran medida el reflejo de la propia personalidad de sus líderes, por eso entendiéndolos a ellos, podemos acercarnos de una mejor forma a la cultura organizacional de sus empresas.
Estudios comparativos de culturas regionales en el mundo, como por ejemplo el del autor Trompenaars, resaltan que las culturas de los países latinoamericanos son más afectivas y con una tendencia a darle importancia a la calidad de la relación en aspectos de negocios, a diferencia de otras culturas menos afectivas como la alemana, por ejemplo.
Estos aspectos son resultado de la personalidad de los latinoamericanos, que se van a ver reflejados en mayor o menor grado en la forma de liderazgo de las empresas familiares y que constituirán un elemento importante en la cultura organizacional de estas empresas.
La fuerte influencia que existe de los líderes en la cultura de las organizaciones se manifiesta cuando, por ejemplo, por edad, el dueño decide dejarle la empresa a uno de sus hijos o cuando por razones de crecimiento el dueño decide contratar a una gerencia profesional. En ambos casos, independientemente de los cambios administrativos en la gestión, hay un impacto importante también en la gente que tiende a seguir repitiendo los parámetros aprendidos en su relación con el antiguo líder, y la mayoría de veces ellos trae complicaciones en las relaciones entre este nuevo líder y el personal.
Debemos entender que una personalidad es muy difícil de cambiar y de la misma forma una “personalidad organizacional” demanda períodos largos de nuevos procesos de aprendizaje, para desaprender hábitos y en algunos casos adquirir nuevos hábitos.
Es por eso que en el caso de fusiones o adquisiciones de empresas es recomendable también hacer un diagnóstico y descripción de las culturas existentes en las organizaciones comprometidas, para evitar más adelante problemas de gestión. Estos estudios previos incluirán como un elemento importante el análisis de los líderes de las organizaciones.
Hemos podido comprobar que las empresas familiares latinoamericanas se están convenciendo deque el estilo de liderazgo es un elemento importante de la cultura organizacional de sus empresas. Actualmente, la región latinoamericana ofrece oportunidades económicas y muchas empresas familiares están operando en países diferentes al suyo.
En este contexto global y de internacionalización de los negocios, debemos tener en cuenta que el estilo de liderazgo de los dueños y gerentes de las empresas, va a impactar de forma directa en la cultura organizacional y en la forma de trabajar de los empleados. Si comprendemos esta relación, tendremos mejores posibilidades de elegir a mejores gerentes, no sólo en base a sus competencias técnicas, sino también tener en consideración su adaptabilidad a la cultura de la organización.
Los litigios en empresas familiares. Prevención y solución
Se puede entender por empresa familiar aquella en la que el capital social se halla en manos, en todo o en parte, de parientes consanguíneos o afines entre sí. Uno de los campos en los que mayor crecimiento de litigios se han observado en los últimos años es el que se produce en el seno de este tipo de empresas, siendo sus consecuencias muy perjudiciales, sobre todo si se prolongan en el tiempo.
El origen de este tipo de conflictos con frecuencia no viene motivado por divergencias en la gestión de la empresa. Aunque las discrepancias se plasman y exteriorizan en cuestiones societarias -como cuándo y quién debe suplir al fundador del negocio empresarial y cómo debe repartirse el poder – casi siempre hay detrás problemas e intereses de carácter familiar que acaban trasladándose a la sociedad y a sus órganos de administración.
El efecto sobre la sociedad es, en ocasiones, muy dañino. En una empresa cuyos socios mantengan divergencias permanentes -sobre cuál debe ser la orientación de los negocios de la sociedad y/o sobre quién deba ejercer el poder- llevadas hasta sus últimas consecuencias con la interposición de litigios, tales divergencias acabarán siendo conocidas por proveedores, clientes y entidades financieras, afectando así a la imagen y credibilidad de la sociedad. Por otro lado, el desacuerdo familiar y social sobre la llevanza del negocio y la sucesión empresarial es fuente futura de nuevos conflictos y litigios.
La evitación o, en su caso, solución rápida y eficaz de este tipo de litigio, cada vez más común, no es tarea fácil. Exige que se dejen de lado los intereses personales y familiares y se antepongan los estrictamente empresariales, mediante la búsqueda de soluciones consensuadas sobre la gestión de la empresa familiar.
Sin duda, puede contribuir a evitar este tipo de conflictos la aprobación por los socios de un protocolo familiar mediante el que se regule la comunicación y las vías de consenso para la toma de decisiones, la relación entre los socios familiares y la sociedad, la forma de resolver los conflictos, la sucesión empresarial, y, en definitiva cualquier cuestión que pueda suscitar diferencias entre los socios/familiares. Sólo con una adecuada regulación de la relación entre la familia y la sociedad, será posible conseguir la finalidad de preservar la paz social y la empresa para generaciones venideras.
Es importante que este tipo de protocolos familiares no se limiten a fijar obligaciones de contenido moral sino que tengan un verdadero contenido normativo, obligando a las partes a cumplir lo en ellos pactado. También es conveniente que dichos protocolos familiares aboguen por la profesionalización de la gestión, para que las discusiones en los órganos de dirección se limiten a las cuestiones estrictamente empresariales.
En cuanto a los métodos de prevención y solución de este tipo de litigios es aconsejable evitar el recurso a la jurisdicción en la que, desgraciadamente, los asuntos litigiosos parecen eternizarse y enquistarse. Además del indudable beneficio que supone recurrir al arbitraje, también la mediación civil puede cumplir una función importante. La mediación, por tratarse de un procedimiento de negociación dirigido por un tercero sin interés alguno en la controversia y que puede adaptarse a las necesidades de las partes, es un medio que se ha mostrado especialmente adecuado para resolver disputas que se generan entre particulares con un vínculo familiar.
Durante el proceso de mediación, el mediador desde una posición de imparcialidad, tratará de suprimir las circunstancias subjetivas (rencillas, falta de empatía personal, etc.) que impiden la consecución de un acuerdo, fomentando la identificación de los intereses comunes y creando un clima adecuado para el entendimiento y el consenso.
Los métodos extrajudiciales de solución de conflictos como el arbitraje y la mediación pueden evitar que tales conflictos se prolonguen en el tiempo y acaben repercutiendo en la marcha de las empresas de índole familiar.
El origen de este tipo de conflictos con frecuencia no viene motivado por divergencias en la gestión de la empresa. Aunque las discrepancias se plasman y exteriorizan en cuestiones societarias -como cuándo y quién debe suplir al fundador del negocio empresarial y cómo debe repartirse el poder – casi siempre hay detrás problemas e intereses de carácter familiar que acaban trasladándose a la sociedad y a sus órganos de administración.
El efecto sobre la sociedad es, en ocasiones, muy dañino. En una empresa cuyos socios mantengan divergencias permanentes -sobre cuál debe ser la orientación de los negocios de la sociedad y/o sobre quién deba ejercer el poder- llevadas hasta sus últimas consecuencias con la interposición de litigios, tales divergencias acabarán siendo conocidas por proveedores, clientes y entidades financieras, afectando así a la imagen y credibilidad de la sociedad. Por otro lado, el desacuerdo familiar y social sobre la llevanza del negocio y la sucesión empresarial es fuente futura de nuevos conflictos y litigios.
La evitación o, en su caso, solución rápida y eficaz de este tipo de litigio, cada vez más común, no es tarea fácil. Exige que se dejen de lado los intereses personales y familiares y se antepongan los estrictamente empresariales, mediante la búsqueda de soluciones consensuadas sobre la gestión de la empresa familiar.
Sin duda, puede contribuir a evitar este tipo de conflictos la aprobación por los socios de un protocolo familiar mediante el que se regule la comunicación y las vías de consenso para la toma de decisiones, la relación entre los socios familiares y la sociedad, la forma de resolver los conflictos, la sucesión empresarial, y, en definitiva cualquier cuestión que pueda suscitar diferencias entre los socios/familiares. Sólo con una adecuada regulación de la relación entre la familia y la sociedad, será posible conseguir la finalidad de preservar la paz social y la empresa para generaciones venideras.
Es importante que este tipo de protocolos familiares no se limiten a fijar obligaciones de contenido moral sino que tengan un verdadero contenido normativo, obligando a las partes a cumplir lo en ellos pactado. También es conveniente que dichos protocolos familiares aboguen por la profesionalización de la gestión, para que las discusiones en los órganos de dirección se limiten a las cuestiones estrictamente empresariales.
En cuanto a los métodos de prevención y solución de este tipo de litigios es aconsejable evitar el recurso a la jurisdicción en la que, desgraciadamente, los asuntos litigiosos parecen eternizarse y enquistarse. Además del indudable beneficio que supone recurrir al arbitraje, también la mediación civil puede cumplir una función importante. La mediación, por tratarse de un procedimiento de negociación dirigido por un tercero sin interés alguno en la controversia y que puede adaptarse a las necesidades de las partes, es un medio que se ha mostrado especialmente adecuado para resolver disputas que se generan entre particulares con un vínculo familiar.
Durante el proceso de mediación, el mediador desde una posición de imparcialidad, tratará de suprimir las circunstancias subjetivas (rencillas, falta de empatía personal, etc.) que impiden la consecución de un acuerdo, fomentando la identificación de los intereses comunes y creando un clima adecuado para el entendimiento y el consenso.
Los métodos extrajudiciales de solución de conflictos como el arbitraje y la mediación pueden evitar que tales conflictos se prolonguen en el tiempo y acaben repercutiendo en la marcha de las empresas de índole familiar.
domingo, 25 de julio de 2010
jueves, 22 de julio de 2010
Empresas familiares, perduran más y mejor
Así lo afirma el especialista José María Quiróz, quien además resaltó la profesionalidad de los empresarios rosarinos
La empresa familiar es muchas veces mal vista por quienes desconocen quizás los verdaderos negocios. Pese a esto, este tipo de compañía resulta ser de las más efectivas y perdurables en el tiempo. Así lo sostiene José María Quiróz, titular del Centro de Capacitación y Empresa de Buenos Aires, que muy pronto estará en la ciudad disertando al respecto.
“Claves para gestionar la empresa familiar” es el título de la jornada donde el especialista vendrá a participar. Se trata del Tour Visión Pyme2010 que una vez más desembarca en Rosario. La cita es el 6 de agosto en Centro de Convenciones del City Center (Bv. Oroño y Av. Circunvalación) y esperan superar la amplia convocatoria que tuvieron ya el año pasado.
Quiróz, pionero en el estudio y sistematización de la realidad de la Pyme, dialogó con ON24 sobre la exposición que irá a desarrollar cuando visite la Cuna de la Bander. Explicó que son tres puntos básicos. En primer lugar se hablará sobre las ventajas de una empresa familiar, a la cual definió como muy competitiva. Luego, será el turno de las características que presentan estas empresas como los conflictos que no son precisamente entre generaciones. “Las empresas cierran porque son entre parejas o entre primos o hermanos. Aún no se superó el tema liderazgo y eso ocurre porque la misma generación es más problemática”, sostuvo. Por último se debatirá sobre la remuneración de los hijos, el saber separa la labor puertas adentro de la empresa y su status fuera de ella. En relación a esto, también se hablará sobre cómo desarrollar la capacidad empresaria de hijos de empresarios que a futuro se harán cargo de la compañía.
El especialista manifestó también que las empresas no prosperan si no se familiarizan. “Si no ocurre a los 20 o 30 años ya se familiarizaron. Después ocurre que bajan un poco al transformarse en unipersonales. Esto pasa en todos los países. Así lo demuestran las estadísticas de Europa, Estados Unidos o de Bolivioa y Mexico. Este fenómeno uno quisiera que se separe pero no existe y no hay otra forma. Si no hay detrás una familia, no sirve”, sentenció.
Por ejemplo, las multinacionales 8 de 10 son del núcleo familiar. Y allí Quiróz citó a Ford, Hewlett-Packard o Wallmart. Y en el caso de Argentina en particular, opinó que también la continuidad es importante pero que no debe tomar distraída a los de la misma generación, que se pueden llevar bien como socios más allá de ser hermanos. “Las primeras generaciones son los patrones, los hijos después tienen patrones que son los accionistas, y ahí se tiene que decidir quién lidera la empresa”, comentó.
Redacción ON24
miércoles, 21 de julio de 2010
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