Publicado: Agosto 2010
Autor: Dr. (CPN) Fernando Weimberg
Para la nueva generación, el Protocolo Familiar constituye, en muchos casos, la primera oportunidad de conectarse con la empresa real, dejando de lado las anécdotas, fantasías, leyendas, prejuicios, suposiciones y creencias existentes sólo en su imaginación.
Es mucho lo que se moviliza internamente a la hora de conversar, analizar y consensuar la elaboración de un Protocolo Familiar: miedos, elecciones, falsas creencias, recuerdos, celos, sueños, mandatos, altruismo, envidia, generosidad, viejos rencores, expectativas, asignaturas pendientes, amores.
En fin… todo tipo de emociones comienzan a emerger, dando lugar al inicio de un necesario y renovador proceso de esclarecimiento, durante el cual, a partir de despejar la confusión, es posible comenzar a establecer deseos, intereses (personales y grupales), prioridades, objetivos.
Esta movilización interior, individual y colectiva, que comienza a producirse en los miembros del organismo vivo “empresa-familia”, tiene una mayor impronta en los integrantes de la nueva generación (trabajen o no en la empresa), propiciando un excelente e irrepetible momento para conocer y analizar una serie de interrogantes específicos y claves en todo proceso de transferencia generacional, susceptibles de ser tratados en reuniones de interacción entre todas las generaciones involucradas o reflexionados en la intimidad, con la mayor seriedad y honestidad:
1. ¿Cuál es la verdadera historia del nacimiento y crecimiento de esta empresa? ¿cuáles fueron los principales hitos en la historia de la empresa? ¿cuáles fueron nuestros principales logros y fracasos como empresa de familia? ¿cuáles son nuestras asignaturas pendientes? ¿cuáles son nuestras principales Fortalezas y Debilidades?
2. ¿Cuál es el verdadero propósito de la empresa y los negocios para la familia? ¿cuáles son las diferencias entre ser dueño, dirigir, gerenciar o trabajar en la empresa? ¿cómo fue la incorporación de la generación actual a la empresa? ¿fue por una decisión propia o más por un deber o un compromiso con la familia? ¿están conformes los miembros de la generación actual con el lugar al cual llegaron con la empresa y con su vida empresarial? ¿cómo fue que eligieron sus puestos de trabajo: por gusto, afinidad, por mejor habilidad para realizar las tareas o por necesidad del negocio?
3. ¿Cómo se genera el dinero en esta empresa? ¿cómo hacemos dinero? ¿entendemos o no de dónde sale? ¿sabemos qué hacer y como hacerlo para que el dinero siga llegando? ¿cómo se toman las decisiones?
4. ¿Cuáles son las razones básicas por las que ocurre el éxito en los negocios y en particular en el nuestro? ¿cuáles son los tres secretos más importantes que hacen al éxito de esta empresa?
5. ¿Quiénes son nuestros clientes más antiguos y más importantes?
6. ¿Por qué nos eligen los clientes? ¿qué sabemos de la competencia?
7. ¿Quiénes son nuestros aliados estratégicos: clientes, socios, proveedores, empleados, colaboradores? ¿quiénes son los hombres de mayor confianza?
8. ¿Por qué es necesario e importante respetar y hacer respetar, los contenidos del Protocolo Familiar?
9. ¿Cuáles son para mí los pros y los contras de trabajar en esta empresa de familia? ¿cómo me veo en cinco años, llevando a cabo qué actividad?¿conozco mi verdadera vocación? ¿tengo en claro qué es lo que quiero para mi vida, cuáles son mis prioridades? ¿es realmente ésta la empresa para la que quiero trabajar? ¿poseo las habilidades y capacidades necesarias para desempeñar satisfactoriamente mis funciones? ¿si no las tuviera, tengo interés en adquirirlas? ¿comparto una visión en común sobre el negocio con la generación actual?
Ir encontrando las respuestas a estas preguntas permite a los integrantes de la nueva generación interactuar con los miembros de los demás grupos de interés que integran el conjunto familia-empresa (generación anterior, accionistas no familiares, gerentes, familiares que no trabajan ni son dueños de la empresa, dueños retirados) desde un lugar de mayor libertad e independencia, lo que redunda en aportes positivos y enriquecedores al Protocolo Familiar.
Les dejo una última pregunta para reflexionar:
¿Papá, si hoy fuera tu último día de trabajo en la Empresa,
que le dirías a la nueva generación?
Fuente: http://www.caps.com.ar/articulos/articles.php?art_id=259&start=1
jueves, 26 de agosto de 2010
¿Cuándo hacer un Protocolo Familiar?
Por Leonardo Glikin, Presidente de CAPS Asociación Civil.
El protocolo familiar es un acuerdo, con valor legal y moral, que permite a los actuales propietarios de la empresa y a sus familias llegar a acuerdos duraderos en materias diversas, tales cómo:
- Cuál es la visión de la empresa para el largo plazo.
- Cuáles son los negocios en los que la familia se propone seguir participando, o incursionar.
- Cuáles son los valores familiares que se van a defender y transmitir.
- Criterios respecto de incorporación de familiares a la empresa: ¿entran todos, por el hecho de ser de la familia? ¿sólo en caso de que haya una vacante? ¿sólo entran aquellos que eligen los actuales propietarios? ¿cada uno de los hermanos elige a un representante suyo para estar en la empresa? ¿el destino es la profesionalización, y que los familiares sean sólo accionistas o inversores en la empresa? ¿se permite la entrada de los parientes políticos?
- Criterios de retribución: ¿ganan más por ser familiares? ¿ganan sueldos de mercado? ¿ganan menos que un no familiar, porque de ellos se espera una actitud de sacrificio?
- ¿Qué tratamiento reciben quienes no están en la empresa? ¿se los ayuda en sus profesiones o emprendimientos, o toda la ayuda se concentra en los que están en la empresa?
- ¿Qué tratamiento merecen los nuevos proyectos, o las propuestas de negocios de un familiar? ¿cuáles son las pautas para asociarse a un negocio de un tercero? ¿qué forma societaria es la más conveniente, de acuerdo al tipo de empresa?
Los temas expuestos no son los únicos, pero son, quizás, los más significativos en la interrelación entre empresa y familia.
Un protocolo familiar no se puede comprar como un contrato pre-armado. Por el contrario, es el fruto de intensos debates entre los miembros de la familia, que, en muchos casos, también incluyen revisar la historia, modificar prácticas que no son útiles para el futuro (por ejemplo, las reuniones informales, o las decisiones inconsultas, etc.).
Necesariamente, el proceso de realizar un protocolo familiar nos va a enfrentar con los conflictos: algunos, que se arrastran del pasado, otros que se producen en el presente, y, lo más importante, nuestro deseo de evitar o resolver los conflictos de la mejor manera, como condición para que la empresa pueda seguir creciendo solidamente en el futuro.
En este proceso no alcanza con la voluntad del fundador de la empresa, o su actual presidente. Porque un protocolo sólo va a ser exitoso, si en él participan activamente distintos miembros de la familia, en especial teniendo en cuenta que la solidez de los acuerdos se pondrá a prueba cuando los miembros de la siguiente generación se incorporan activamente a puestos significativos.
Muchos empresarios son conscientes de que el protocolo debe encararse antes de que un hijo se incorpore de manera permanente a la empresa, porque, una vez que se asumen determinadas prácticas y costumbres, son mucho más difíciles de modificar.
Por lo tanto, podemos hacer una síntesis de los momentos más adecuados para encarar un protocolo familiar:
- Cuando queremos evitar o resolver conflictos en la actual generación de propietarios.
- Cuando queremos planificar el retiro de los integrantes de la actual generación.
- Cuando se incorporan miembros de la siguiente generación a la empresa.
- Cuando los miembros de la siguiente generación deciden no incorporarse a la empresa, pero es necesario establecer su status como futuros propietarios.
- Cuando decidimos profesionalizar la empresa.
- Cuando decidimos revisar los procedimientos de la empresa, para lograr que se manejen de manera menos dependiente de los titulares.
- Cuando se planifica el retiro de algún miembro de la empresa.
El protocolo comienza con una etapa de diagnóstico, en la que, de manera confidencial, cada persona significativa de la empresa, y cada miembro de la familia, interactúa con el consultor, y tiene la oportunidad de dar su propia visión de la historia, del presente, y del futuro que se imagina.
A veces, esa etapa del diagnóstico da la oportunidad de identificar problemáticas que, tomadas a tiempo, evitan crisis graves en la empresa o en la familia.
Poder confeccionar el protocolo significa que una familia reafirma su voluntad de unión y pertenencia, en torno a un proyecto empresario. Y que cada uno de los integrantes tiene una magnifica oportunidad para decidir cuál va a ser su grado y estilo de involucramiento.
Fuente: http://paralelo32.com.ar/secciones/noticia_hoy.asp?id=21789
El protocolo familiar es un acuerdo, con valor legal y moral, que permite a los actuales propietarios de la empresa y a sus familias llegar a acuerdos duraderos en materias diversas, tales cómo:
- Cuál es la visión de la empresa para el largo plazo.
- Cuáles son los negocios en los que la familia se propone seguir participando, o incursionar.
- Cuáles son los valores familiares que se van a defender y transmitir.
- Criterios respecto de incorporación de familiares a la empresa: ¿entran todos, por el hecho de ser de la familia? ¿sólo en caso de que haya una vacante? ¿sólo entran aquellos que eligen los actuales propietarios? ¿cada uno de los hermanos elige a un representante suyo para estar en la empresa? ¿el destino es la profesionalización, y que los familiares sean sólo accionistas o inversores en la empresa? ¿se permite la entrada de los parientes políticos?
- Criterios de retribución: ¿ganan más por ser familiares? ¿ganan sueldos de mercado? ¿ganan menos que un no familiar, porque de ellos se espera una actitud de sacrificio?
- ¿Qué tratamiento reciben quienes no están en la empresa? ¿se los ayuda en sus profesiones o emprendimientos, o toda la ayuda se concentra en los que están en la empresa?
- ¿Qué tratamiento merecen los nuevos proyectos, o las propuestas de negocios de un familiar? ¿cuáles son las pautas para asociarse a un negocio de un tercero? ¿qué forma societaria es la más conveniente, de acuerdo al tipo de empresa?
Los temas expuestos no son los únicos, pero son, quizás, los más significativos en la interrelación entre empresa y familia.
Un protocolo familiar no se puede comprar como un contrato pre-armado. Por el contrario, es el fruto de intensos debates entre los miembros de la familia, que, en muchos casos, también incluyen revisar la historia, modificar prácticas que no son útiles para el futuro (por ejemplo, las reuniones informales, o las decisiones inconsultas, etc.).
Necesariamente, el proceso de realizar un protocolo familiar nos va a enfrentar con los conflictos: algunos, que se arrastran del pasado, otros que se producen en el presente, y, lo más importante, nuestro deseo de evitar o resolver los conflictos de la mejor manera, como condición para que la empresa pueda seguir creciendo solidamente en el futuro.
En este proceso no alcanza con la voluntad del fundador de la empresa, o su actual presidente. Porque un protocolo sólo va a ser exitoso, si en él participan activamente distintos miembros de la familia, en especial teniendo en cuenta que la solidez de los acuerdos se pondrá a prueba cuando los miembros de la siguiente generación se incorporan activamente a puestos significativos.
Muchos empresarios son conscientes de que el protocolo debe encararse antes de que un hijo se incorpore de manera permanente a la empresa, porque, una vez que se asumen determinadas prácticas y costumbres, son mucho más difíciles de modificar.
Por lo tanto, podemos hacer una síntesis de los momentos más adecuados para encarar un protocolo familiar:
- Cuando queremos evitar o resolver conflictos en la actual generación de propietarios.
- Cuando queremos planificar el retiro de los integrantes de la actual generación.
- Cuando se incorporan miembros de la siguiente generación a la empresa.
- Cuando los miembros de la siguiente generación deciden no incorporarse a la empresa, pero es necesario establecer su status como futuros propietarios.
- Cuando decidimos profesionalizar la empresa.
- Cuando decidimos revisar los procedimientos de la empresa, para lograr que se manejen de manera menos dependiente de los titulares.
- Cuando se planifica el retiro de algún miembro de la empresa.
El protocolo comienza con una etapa de diagnóstico, en la que, de manera confidencial, cada persona significativa de la empresa, y cada miembro de la familia, interactúa con el consultor, y tiene la oportunidad de dar su propia visión de la historia, del presente, y del futuro que se imagina.
A veces, esa etapa del diagnóstico da la oportunidad de identificar problemáticas que, tomadas a tiempo, evitan crisis graves en la empresa o en la familia.
Poder confeccionar el protocolo significa que una familia reafirma su voluntad de unión y pertenencia, en torno a un proyecto empresario. Y que cada uno de los integrantes tiene una magnifica oportunidad para decidir cuál va a ser su grado y estilo de involucramiento.
Fuente: http://paralelo32.com.ar/secciones/noticia_hoy.asp?id=21789
miércoles, 25 de agosto de 2010
La Empresa Familia: El Protocolo Familiar
Ver el siguiente link:
http://www.publicarticulos.com/la-empresa-familia-el-protocolo-familiar/2010/08
Aunque no exista una definición jurídica precisa, podemos decir que estamos en presencia de una Empresa Familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias cuyos miembros intervienen de manera decisiva en la administración y dirección del negocio, de modo que existe una estrecha relación entre propiedad y gestión.
Aunque no exista una definición jurídica precisa, podemos decir que estamos en presencia de una Empresa Familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias cuyos miembros intervienen de manera decisiva en la administración y dirección del negocio, de modo que existe una estrecha relación entre propiedad y gestión, entre la vida de la empresa y la vida y circunstancias de la familia, y una vocación de continuidad. En los países de libre mercado las empresas de socios familiares constituyen el entramado básico de la economía y los principales agentes de creación de riqueza. En España, las empresas de este tipo rondan los dos millones y generan alrededor del 68% del Producto Interior Bruto. Entre sus principales ventajas competitivas destacan las siguientes:
1. Un mayor grado de compromiso y dedicación al negocio. El empresario arriesga su propio prestigio, su patrimonio y el de su familia, por lo que su esfuerzo y empeño son mayores.
2. Un mayor grado de autofinanciación y reinversión de los benefi cios para asegurar el crecimiento futuro de la empresa, lo que conlleva un más riguroso control del gasto.
3. Una mayor vinculación con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empresas familiares se suele traducir en un trato más personalizado y esmerado y una calidad más alta, lo que hace que la confi anza de los clientes sea mayor.
4. Una actitud más entusiasta y leal de los trabajadores. Normalmente el fundador tiene una más estrecha relación y siente una mayor responsabilidad hacia sus trabajadores, lo que se traduce en una buena valoración de éstos hacía aquél y el sentirse parte de un equipo.
5. Flexibilidad competitiva. En las fases depresivas del ciclo económico son menos vulnerables a las grandes crisis sectoriales, o al menos tienen más capacidad de ajuste, lo que contribuye a la estabilidad del empleo.
Pero estas empresas también cuentas con inconvenientes derivados de su propia naturaleza:
1. En materia fi nanciera: –Limitación financiera. Generalmente el fundador comienza su andadura empresarial mediante un préstamo, y aunque la empresa comience a generar beneficios necesitará financiar el crecimiento y por tanto reinvertir aquellos y seguir endeudándose. –Dificultad para la venta de participaciones propias.
Como generalmente las acciones de la empresa familiar no cotizan en bolsa, no resulta fácil ampliar capital y por tanto conseguir financiación. -Dificultades para la recompra de participaciones.
Al llegar el momento de la sucesión en la empresa familiar, se suele plantear la necesidad de comprar participaciones a familiares que no desean seguir en la empresa con lo que se aumenta el endeudamiento de los que permanecen.
2. En materia de gestión: Se puede confundir la propiedad con la capacidad profesional, con el riesgo de que ocupen puestos de dirección personas no cualifi cadas; se pueden relegar aspectos de formación o reciclaje que frenan la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo; las relaciones de parentesco pueden influir en la toma de decisiones y originar perturbaciones en la empresa. Pero sobre todo, las dificultades surgen en el momento de la sucesión. La constitución de una empresa familiar y la elección de su forma jurídica es un momento esencial, y depende de muchos factores (tamaño, número de promotores, necesidades fi nancieras). Los empresarios autónomos y las comunidades de bienes y sociedades civiles son el germen de la futura empresa familiar. Sea cual sea la forma jurídica, lo que caracteriza a las empresas familiares es que exista un control familiar de las decisiones y una vocación de continuidad intergeneracional. El régimen matrimonial y las cuestiones sucesorias tienen una gran importancia en la continuidad de la empresa, sobre todo cuando se pasa a la segunda generación. Por ello, si el fundador piensa en la sucesión intergeneracional conviene adoptar formas societarias y hacerlo en el momento de la creación de la empresa. Por regla general, la Sociedad de Responsabilidad Limitada es la que mejor se adapta a las necesidades de la fundación de una empresa familiar, pero también la Sociedad de Responsabilidad Limitada Nueva Empresa, que permite una forma societaria sencilla que puede evolucionar con el crecimiento de la empresa y cuando las necesidades de fi nanciación externa son mayores, puesto que su transformación en Sociedad Limitada convencional es muy simple.
Y además de los órganos societarios propios de la forma legal que se adopte, la empresa familiar puede utilizar otros órganos paralelos que pueden contribuir de forma más eficaz a la viabilidad de la empresa (la Junta de Familia y el Consejo de Familia) y utilizar un instrumento regulador de las distintas relaciones: el Protocolo Familiar. De hecho, consciente de la existencia e importancia
de este instrumento, la propia Ley 7/2003 de 1 de abril reguladora de la Sociedad Limitada Nueva Empresa disponía, en su Disposición Final Segunda, apartado 3 que «reglamentariamente se establecerán las condiciones, forma y requisitos para la publicidad de los protocolos familiares, así como, en su caso, el acceso al registro mercantil de las escrituras públicas que contengan cláusulas susceptibles de inscripción».
El protocolo familiar es un instrumento específi co de las empresas familiares para regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad, anticipándose a las eventuales discrepancias que puedan surgir en su seno y garantizando el mantenimiento de los principios básicos particulares de la empresa. Su contenido puede incluir previsiones sobre la Familia (miembros fi rmantes del Protocolo,
ramas familiares), los valores inherentes a la empresa (valores familiares y visión empresarial), órganos de gobierno (Consejo de Familia, Junta General, Consejo de Administración, etc.), incorporación a la empresa familiar (normas y condiciones de acceso, formación, Comité de evaluación y nombramientos), remuneración y propiedad (política de dividendos, valoración de participaciones, transmisión de participaciones, normas de remuneración, liquidez, acceso y distribución de la propiedad), capitulaciones Matrimoniales y política testamentaria (regímenes económicos matrimoniales, separación y divorcio, usufructos, designación de representantes sucesorios), conducta empresarial y social (compromiso de responsabilidad ante empleados y clientes, directivos y ejecutivos no familiares, mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar, operaciones arriesgadas, etc.).
Hasta el año 2007 estos Protocolos eran documentos generalmente privados para uso exclusivo dentro de la empresa, situación que vino a cambiar tras el Real Decreto 171/2007, de 9 de Febrero, por el que se regula la Publicidad de los Protocolos Familiares, que entró en vigor el día 5 de abril de 2007, que también reconoce por primera vez la labor consultiva del Consejo Familiar y su capacidad para
coordinar la gestión de la empresa y los intereses y relaciones personales de sus dueños.
El artículo 2 de dicho Decreto define el Protocolo Familiar como “aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan
a la entidad”.
La sociedad sólo podrá publicar un único Protocolo, suscrito por sus socios, si bien el mismo puede ser objeto de diversas formas de publicidad, publicidad que será siempre de carácter voluntario. Según el artículo 3 el órgano de administración será el responsable de la publicación o no del mismo en atención al interés social. La publicación del protocolo, en la web de la sociedad o en el Registro Mercantil, se ajustará en todo caso, a la normativa que sobre protección de datos personales
establece la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal y legislación complementaria. A tal efecto, el órgano de administración deberá contar con el consentimiento expreso de los afectados cuyos datos sean incluidos en el protocolo. Publicada en cualquier forma prevista en este artículo la existencia de un protocolo familiar éste deberá ser actualizado. A falta de esta actualización se presume la vigencia del protocolo familiar.
Y según el art. 5 el órgano de administración también podrá solicitar del Registrador mercantil, mediante instancia con fi rma legitimada notarialmente, la constancia en la hoja abierta a la sociedad de la existencia del protocolo familiar con reseña identifi cativa del mismo en el cual se hará constar si el protocolo es accesible en el sitio corporativo o web de la sociedad que conste en la hoja registral. Si el protocolo familiar se hubiere formalizado en documento público notarial se indicará en la inscripción el Notario autorizante, lugar, fecha y número del protocolo notarial del mismo. En ningún caso podrá ser exigida por el Registrador la presentación del mismo ni será objeto de califi cación su contenido, sin perjuicio de que el Registrador deberá comprobar que es accesible en el sitio a que se refi ere el apartado anterior y que no existe otro protocolo anterior, salvo que sea modifi cación o sustitución de éste y así lo haga constar el órgano de administración.
Por último, la Disposición final segunda modificó entre otros los artículos 144 y 175 del Reglamento del Registro Mercantil aprobado por el Real Decreto 1784/1996, de 19 de Julio.
El apartado 2 del artículo 114 quedó a redactado del siguiente modo: “Además, se harán constar en la inscripción los pactos y condiciones inscribibles que los socios juzguen convenientes establecer en la escritura o en los estatutos, siempre que no se opongan a las leyes ni contradigan los principios confi guradores de la sociedad anónima. En particular, podrán constar en las inscripciones: a) Las cláusulas penales en garantía de obligaciones pactadas e inscritas, especialmente si están contenidas en protocolo familiar publicado en la forma establecida en los artículos 6 y 7 del Real Decreto por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares. b) El establecimiento por pacto unánime entre los socios de los criterios y sistemas para la determinación previa del valor razonable de las acciones previstos para el caso de transmisiones inter vivos o mortis causa. c) El pacto por el que los socios se comprometen a someter a arbitraje las controversias de naturaleza societaria de los socios entre sí y de éstos con la sociedad o sus órganos. d) El pacto que establezca la obligación de venta conjunta por los socios de las partes sociales de las sociedades que se encuentren vinculadas entre sí por poseer unidad de decisión y estar obligadas a consolidación contable. e) La existencia de comités consultivos en los términos establecidos en el artículo 124 de este Reglamento”.
Con el uso de esta normativa se permite dar solución, como reza la Exposición de Motivos, a dos supuestos de hecho que constituyen el núcleo de los problemas básicos de la empresa familiar:
El primero, el de la sociedad conyugal –no necesariamente de gananciales– disuelta y no liquidada. El segundo, la lícita posibilidad de designar un representante sucesorio por el causante titular de las participaciones, para facilitar el ejercicio de socio constante de la comunidad hereditaria.
http://www.publicarticulos.com/la-empresa-familia-el-protocolo-familiar/2010/08
Aunque no exista una definición jurídica precisa, podemos decir que estamos en presencia de una Empresa Familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias cuyos miembros intervienen de manera decisiva en la administración y dirección del negocio, de modo que existe una estrecha relación entre propiedad y gestión.
Aunque no exista una definición jurídica precisa, podemos decir que estamos en presencia de una Empresa Familiar cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias cuyos miembros intervienen de manera decisiva en la administración y dirección del negocio, de modo que existe una estrecha relación entre propiedad y gestión, entre la vida de la empresa y la vida y circunstancias de la familia, y una vocación de continuidad. En los países de libre mercado las empresas de socios familiares constituyen el entramado básico de la economía y los principales agentes de creación de riqueza. En España, las empresas de este tipo rondan los dos millones y generan alrededor del 68% del Producto Interior Bruto. Entre sus principales ventajas competitivas destacan las siguientes:
1. Un mayor grado de compromiso y dedicación al negocio. El empresario arriesga su propio prestigio, su patrimonio y el de su familia, por lo que su esfuerzo y empeño son mayores.
2. Un mayor grado de autofinanciación y reinversión de los benefi cios para asegurar el crecimiento futuro de la empresa, lo que conlleva un más riguroso control del gasto.
3. Una mayor vinculación con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empresas familiares se suele traducir en un trato más personalizado y esmerado y una calidad más alta, lo que hace que la confi anza de los clientes sea mayor.
4. Una actitud más entusiasta y leal de los trabajadores. Normalmente el fundador tiene una más estrecha relación y siente una mayor responsabilidad hacia sus trabajadores, lo que se traduce en una buena valoración de éstos hacía aquél y el sentirse parte de un equipo.
5. Flexibilidad competitiva. En las fases depresivas del ciclo económico son menos vulnerables a las grandes crisis sectoriales, o al menos tienen más capacidad de ajuste, lo que contribuye a la estabilidad del empleo.
Pero estas empresas también cuentas con inconvenientes derivados de su propia naturaleza:
1. En materia fi nanciera: –Limitación financiera. Generalmente el fundador comienza su andadura empresarial mediante un préstamo, y aunque la empresa comience a generar beneficios necesitará financiar el crecimiento y por tanto reinvertir aquellos y seguir endeudándose. –Dificultad para la venta de participaciones propias.
Como generalmente las acciones de la empresa familiar no cotizan en bolsa, no resulta fácil ampliar capital y por tanto conseguir financiación. -Dificultades para la recompra de participaciones.
Al llegar el momento de la sucesión en la empresa familiar, se suele plantear la necesidad de comprar participaciones a familiares que no desean seguir en la empresa con lo que se aumenta el endeudamiento de los que permanecen.
2. En materia de gestión: Se puede confundir la propiedad con la capacidad profesional, con el riesgo de que ocupen puestos de dirección personas no cualifi cadas; se pueden relegar aspectos de formación o reciclaje que frenan la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo; las relaciones de parentesco pueden influir en la toma de decisiones y originar perturbaciones en la empresa. Pero sobre todo, las dificultades surgen en el momento de la sucesión. La constitución de una empresa familiar y la elección de su forma jurídica es un momento esencial, y depende de muchos factores (tamaño, número de promotores, necesidades fi nancieras). Los empresarios autónomos y las comunidades de bienes y sociedades civiles son el germen de la futura empresa familiar. Sea cual sea la forma jurídica, lo que caracteriza a las empresas familiares es que exista un control familiar de las decisiones y una vocación de continuidad intergeneracional. El régimen matrimonial y las cuestiones sucesorias tienen una gran importancia en la continuidad de la empresa, sobre todo cuando se pasa a la segunda generación. Por ello, si el fundador piensa en la sucesión intergeneracional conviene adoptar formas societarias y hacerlo en el momento de la creación de la empresa. Por regla general, la Sociedad de Responsabilidad Limitada es la que mejor se adapta a las necesidades de la fundación de una empresa familiar, pero también la Sociedad de Responsabilidad Limitada Nueva Empresa, que permite una forma societaria sencilla que puede evolucionar con el crecimiento de la empresa y cuando las necesidades de fi nanciación externa son mayores, puesto que su transformación en Sociedad Limitada convencional es muy simple.
Y además de los órganos societarios propios de la forma legal que se adopte, la empresa familiar puede utilizar otros órganos paralelos que pueden contribuir de forma más eficaz a la viabilidad de la empresa (la Junta de Familia y el Consejo de Familia) y utilizar un instrumento regulador de las distintas relaciones: el Protocolo Familiar. De hecho, consciente de la existencia e importancia
de este instrumento, la propia Ley 7/2003 de 1 de abril reguladora de la Sociedad Limitada Nueva Empresa disponía, en su Disposición Final Segunda, apartado 3 que «reglamentariamente se establecerán las condiciones, forma y requisitos para la publicidad de los protocolos familiares, así como, en su caso, el acceso al registro mercantil de las escrituras públicas que contengan cláusulas susceptibles de inscripción».
El protocolo familiar es un instrumento específi co de las empresas familiares para regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad, anticipándose a las eventuales discrepancias que puedan surgir en su seno y garantizando el mantenimiento de los principios básicos particulares de la empresa. Su contenido puede incluir previsiones sobre la Familia (miembros fi rmantes del Protocolo,
ramas familiares), los valores inherentes a la empresa (valores familiares y visión empresarial), órganos de gobierno (Consejo de Familia, Junta General, Consejo de Administración, etc.), incorporación a la empresa familiar (normas y condiciones de acceso, formación, Comité de evaluación y nombramientos), remuneración y propiedad (política de dividendos, valoración de participaciones, transmisión de participaciones, normas de remuneración, liquidez, acceso y distribución de la propiedad), capitulaciones Matrimoniales y política testamentaria (regímenes económicos matrimoniales, separación y divorcio, usufructos, designación de representantes sucesorios), conducta empresarial y social (compromiso de responsabilidad ante empleados y clientes, directivos y ejecutivos no familiares, mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar, operaciones arriesgadas, etc.).
Hasta el año 2007 estos Protocolos eran documentos generalmente privados para uso exclusivo dentro de la empresa, situación que vino a cambiar tras el Real Decreto 171/2007, de 9 de Febrero, por el que se regula la Publicidad de los Protocolos Familiares, que entró en vigor el día 5 de abril de 2007, que también reconoce por primera vez la labor consultiva del Consejo Familiar y su capacidad para
coordinar la gestión de la empresa y los intereses y relaciones personales de sus dueños.
El artículo 2 de dicho Decreto define el Protocolo Familiar como “aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan
a la entidad”.
La sociedad sólo podrá publicar un único Protocolo, suscrito por sus socios, si bien el mismo puede ser objeto de diversas formas de publicidad, publicidad que será siempre de carácter voluntario. Según el artículo 3 el órgano de administración será el responsable de la publicación o no del mismo en atención al interés social. La publicación del protocolo, en la web de la sociedad o en el Registro Mercantil, se ajustará en todo caso, a la normativa que sobre protección de datos personales
establece la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal y legislación complementaria. A tal efecto, el órgano de administración deberá contar con el consentimiento expreso de los afectados cuyos datos sean incluidos en el protocolo. Publicada en cualquier forma prevista en este artículo la existencia de un protocolo familiar éste deberá ser actualizado. A falta de esta actualización se presume la vigencia del protocolo familiar.
Y según el art. 5 el órgano de administración también podrá solicitar del Registrador mercantil, mediante instancia con fi rma legitimada notarialmente, la constancia en la hoja abierta a la sociedad de la existencia del protocolo familiar con reseña identifi cativa del mismo en el cual se hará constar si el protocolo es accesible en el sitio corporativo o web de la sociedad que conste en la hoja registral. Si el protocolo familiar se hubiere formalizado en documento público notarial se indicará en la inscripción el Notario autorizante, lugar, fecha y número del protocolo notarial del mismo. En ningún caso podrá ser exigida por el Registrador la presentación del mismo ni será objeto de califi cación su contenido, sin perjuicio de que el Registrador deberá comprobar que es accesible en el sitio a que se refi ere el apartado anterior y que no existe otro protocolo anterior, salvo que sea modifi cación o sustitución de éste y así lo haga constar el órgano de administración.
Por último, la Disposición final segunda modificó entre otros los artículos 144 y 175 del Reglamento del Registro Mercantil aprobado por el Real Decreto 1784/1996, de 19 de Julio.
El apartado 2 del artículo 114 quedó a redactado del siguiente modo: “Además, se harán constar en la inscripción los pactos y condiciones inscribibles que los socios juzguen convenientes establecer en la escritura o en los estatutos, siempre que no se opongan a las leyes ni contradigan los principios confi guradores de la sociedad anónima. En particular, podrán constar en las inscripciones: a) Las cláusulas penales en garantía de obligaciones pactadas e inscritas, especialmente si están contenidas en protocolo familiar publicado en la forma establecida en los artículos 6 y 7 del Real Decreto por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares. b) El establecimiento por pacto unánime entre los socios de los criterios y sistemas para la determinación previa del valor razonable de las acciones previstos para el caso de transmisiones inter vivos o mortis causa. c) El pacto por el que los socios se comprometen a someter a arbitraje las controversias de naturaleza societaria de los socios entre sí y de éstos con la sociedad o sus órganos. d) El pacto que establezca la obligación de venta conjunta por los socios de las partes sociales de las sociedades que se encuentren vinculadas entre sí por poseer unidad de decisión y estar obligadas a consolidación contable. e) La existencia de comités consultivos en los términos establecidos en el artículo 124 de este Reglamento”.
Con el uso de esta normativa se permite dar solución, como reza la Exposición de Motivos, a dos supuestos de hecho que constituyen el núcleo de los problemas básicos de la empresa familiar:
El primero, el de la sociedad conyugal –no necesariamente de gananciales– disuelta y no liquidada. El segundo, la lícita posibilidad de designar un representante sucesorio por el causante titular de las participaciones, para facilitar el ejercicio de socio constante de la comunidad hereditaria.
domingo, 22 de agosto de 2010
Una perspectiva de las empresas de familia: El caso de las empresas de familia Manizaleñas
Zuluaga Arango, Paula (2010) Una perspectiva de las empresas de familia: El caso de las empresas de familia Manizaleñas. Maestría thesis, Universidad Nacional de Colombia - Sede Manizales.
Creative Commons Attribution Non-commercial No Derivatives.
jueves, 19 de agosto de 2010
martes, 17 de agosto de 2010
domingo, 15 de agosto de 2010
jueves, 5 de agosto de 2010
miércoles, 4 de agosto de 2010
lunes, 2 de agosto de 2010
domingo, 1 de agosto de 2010
Edad y tamaño: dos debates clásicos en el estudio de empresa familiar
Por María Fernández Moya, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE
El libro “Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven” recoge los resultados de una investigación de varios años sobre la edad y la importancia de las empresas familiares en el tejido empresarial español. Los resultados de este estudio permiten desterrar, con datos, la imagen de la empresa familiar como una compañía de tamaño reducido y con una vida breve. En este artículo resumimos los principales hallazgos de la investigación.
Hay pocos debates tan clásicos en el estudio de la empresa familiar como los de la edad y el tamaño. Este libro se ocupa de ambos. El estudio demuestra que algunas de las empresas que operan en el tejido empresarial español actual han pasado por dos guerras mundiales, dos revoluciones tecnológicas y cambios institucionales tan fuertes como el que separa la Edad Moderna de la Edad Contemporánea. Otras han conseguido subir a los puestos más altos del panorama empresarial español en apenas unas décadas de vida. Aún así, apostando por la continuidad y el crecimiento, estas empresas han sabido mantener su condición de empresas familiares. ¿Cómo lo han conseguido? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ellas?
1. La continuidad de un proyecto empresarial ¿una utopía?
Si hablamos sobre edad de las empresas familiares, generalmente nos vienen a la mente dos tópicos encontrados. El primero, que las empresas familiares son frágiles y tienen una corta vida; y el segundo, que uno de los valores esenciales característicos de esta estructura de propiedad es su vocación de continuidad, el compromiso por transmitir un legado. Ambos tópicos están presentes en el imaginario colectivo, pero ¿cuál de los dos es cierto? ¿Qué pesa más la voluntad y vocación de continuidad o las debilidades a las que se enfrenta la empresa familiar?
La literatura académica disponible no permite contestar a esa pregunta. En la bibliografía sobre empresa familiar encontramos trabajos que apuntan en las dos direcciones. Muchos autores destacan las ventajas que tienen las empresas familiares; mientras que otros analizan los problemas a los que ha de enfrentarse, entre ellos su gran caballo de batalla: la sucesión.
Si hablamos de longevidad de la empresa familiar, el trabajo quizá más conocido y citado es el realizado en 1987 por el profesor John Ward con una muestra de 200 empresas del Estado de Illinois; investigación que concluía con unos datos poco
esperanzadores: el 20% de las empresas analizadas superaban los 60 años y, de ellas, sólo un 13% seguían en manos de la familia propietaria.
Otros estudios reflejan el otro lado de la moneda, la identificación de empresa familiar con vocación de continuidad, y su percepción por parte de la sociedad. Según
un estudio realizado en 2006 por Edelman para el Instituto de Empresa Familiar de España, el 61,8% de los encuestados (153 líderes de opinión, incluyendo periodistas de diarios económicos, académicos y catedráticos, directores de comunicación y consultores) opinaban que las empresas familiares se caracterizaban por una “vocación de permanencia a largo plazo”.
Las dificultades de la sucesión y voluntad de continuidad son dos fuerzas encontradas que se reflejan no sólo en estudios e investigaciones sobre empresa familiar, sino en testimonios de muchos empresarios familiares, como el de Bertrand Passot, presidente de Revol Porcelaine, empresa francesa fundada en 1789. Passot dice: “La longevidad es uno de los mayores desafíos para todas las empresas, y ese desafío es aún mayor para una empresa familiar que puede estar sujeta en alguna etapa a cierta tensión durante el proceso de sucesión. Lo que explica la longevidad de nuestra compañía, desde mi punto de vista, recae en el hecho de que tratamos nuestra empresa familiar como un objeto valioso, muy preciado. Nosotros somos sus cuidadores durante algunos años, y se lo pasamos a nuestros sucesores después de haberlo mejorado en la medida de lo posible. Llevamos con orgullo realizar esta misión, y esto nos ayuda en el logro de nuestras tareas diarias.”
Parece obvio, por tanto, que la durabilidad es una preocupación de las empresas familiares. Pero ¿sólo de ellas? ¿Qué sucede con las empresas no familiares? La literatura reciente, incluido el famoso trabajo de John Ward, deja una duda en el aire: ¿la escasa edad alcanzada por las empresas es achacable a la estructura de empresa familiar o simplemente a la condición de empresa? Es decir, ¿es la estructura de empresa familiar la culpable o todas las empresas tienden a no perdurar en el tiempo? Esta pregunta es el eje central de la investigación que recoge el libro “Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven”.
2. La aportación del estudio a los debates abiertos
La investigación trasladó la pregunta anterior (¿es la estructura de empresa familiar la culpable o todas las empresas tienden a no perdurar en el tiempo?) a la realidad empresarial española. Un punto central e inicial del trabajo era definir si son más antiguas las empresas familiares o las no familiares en el tejido empresarial español actual. La primera fase de la investigación debía ser, por tanto, la elaboración una base de datos propia suficientemente amplia para garantizar la fiabilidad de las conclusiones del estudio. El criterio de corte para incluir una empresa como input en la base de datos fue el de contar con una facturación mínima de 50 millones de Euros
en 2005. Se recogieron un total de 3.196 empresas que, una vez depuradas (eliminado las empresas filiales porque pertenecían a grupos empresariales), quedó en 2.254 empresas.
La muestra del estudio es un 0,21% del total de empresas registradas en España con asalariados en 2005, y en ella están recogidas las empresas de mayor facturación y cifra de empleados. En resumen: es la elite del tejido empresarial español. Esta selección permitía, además, cubrir un hueco muy importante en la bibliografía sobre empresa familiar: saber cuál es la presencia de la empresa familiar en la cabecera del tejido empresarial español. Esta fase de la investigación iba a permitir corroborar o desechar para siempre otro de los tópicos que limitan la imagen de la
empresa familiar: su teóricamente reducido tamaño.
Principales resultados
Los resultados del estudio ponen de relieve la importancia, el lugar destacado, de la empresa familiar en la economía española. Desde el punto de vista de la edad, la investigación aporta datos reveladores. Dentro de la muestra seleccionada (2.254 empresas), la edad promedio de las empresas familiares es de 37 años, superior a
la de las empresas no familiares, que se sitúa en 31 años. El estudio demuestra, además, que hay empresas familiares que cuentan con más de dos siglos de antigüedad, mientras que ninguna empresa no familiar ha alcanzado una edad semejante. Entre las empresas familiares más antiguas de España, el estudio destaca a Codorníu (1551), Miquel Costas & Miquel (1725), Gomà Camps (1758) y el Grupo Osborne (1772).
En cuanto al tamaño de las empresas familiares, el estudio demuestra que esta forma de propiedad y gestión está muy presente en el grupo de cabecera del tejido empresarial español.
El 57% de las empresas españolas con ventas superiores a los 50 millones de euros en 2005 eran empresas familiares. Su facturación equivale al 35% del total generado por el conjunto de empresas de la muestra; y dan empleo al 42% de las personas que trabajan en las compañías analizadas. Las 100 mayores empresas familiares presentaron unas cifras de facturación de entre 350 y 15.000 millones de euros.
La investigación también destaca el importante papel de la empresa familiar en algunos sectores de la economía española. Algunas empresas familiares encabezan los rankings sectoriales por facturación en su sector de actividad; y la participación de este tipo de empresas es masiva en sectores como alimentación, construcción, inmobiliaria, comercio y metalurgia.
3. Antigüedad, tamaño y empresa familiar: algunos casos de éxito
“Estudios recientes proporcionan pruebas significativas de que las empresas
familiares tienen muchas y especiales ventajas competitivas, no sólo desafíos y
problemas familiares. La causa última de todos estos reconocimientos es, desde
luego, el hecho de que las empresas familiares están centradas en unos valores.
Valores distintos, poderosos y fuertes que definen sus caminos y medios.”
John Ward
¿Por qué algunas empresas familiares tienen dos siglos de vida mientras que otras apenas pueden superar unas décadas? ¿Qué estrategias de crecimiento han desarrollado las empresas que han conseguido posicionarse en los primeros puestos del panorama empresarial español?
Para contestar a estas preguntas, la última parte del libro recoge un conjunto de casos de estudio que ofrecen al lector ejemplos de empresas exitosas en alguno de los dos campos (edadtamaño),o en ambos.
Los casos de estudio están precedidos por una reflexión conceptual que orienta al lector, y sirve de guía para la lectura atenta de los ejemplos. El libro explica que para conseguir longevidad, una empresa puede optar por una estrategia de nicho, y seguir siendo perfectamente rentable y sostenible, o por una de crecimiento, pero siempre ha de tener perfectamente claras y definidas su visión, su misión y sus valores ¿Qué sucede en las empresas familiares? En línea con la frase de John Ward que encabeza este apartado, Josep Tàpies destaca en el libro la extraordinaria importancia que tienen esos conceptos de visión, misión y valores para poder dar continuidad al proyecto empresarial de una familia. En este sentido, Tàpies señala que la coherencia entre la arquitectura de la empresa y los valores y deseos de la familia empresaria es “fundamental para conseguir definir un proyecto empresarial sólido y sostenible. Además es necesario repensar con cierta frecuencia la visión
para actualizar no sólo la empresa, en esto no se distinguiría una empresa familiar de una que no es, sino su vigencia dentro de la familia propietaria. El compromiso de la familia empresaria y de todas las personas que trabajan en la empresa con estos conceptos es también básico para el éxito de la empresa a largo plazo.”
El libro “Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven” recoge los resultados de una investigación de varios años sobre la edad y la importancia de las empresas familiares en el tejido empresarial español. Los resultados de este estudio permiten desterrar, con datos, la imagen de la empresa familiar como una compañía de tamaño reducido y con una vida breve. En este artículo resumimos los principales hallazgos de la investigación.
Hay pocos debates tan clásicos en el estudio de la empresa familiar como los de la edad y el tamaño. Este libro se ocupa de ambos. El estudio demuestra que algunas de las empresas que operan en el tejido empresarial español actual han pasado por dos guerras mundiales, dos revoluciones tecnológicas y cambios institucionales tan fuertes como el que separa la Edad Moderna de la Edad Contemporánea. Otras han conseguido subir a los puestos más altos del panorama empresarial español en apenas unas décadas de vida. Aún así, apostando por la continuidad y el crecimiento, estas empresas han sabido mantener su condición de empresas familiares. ¿Cómo lo han conseguido? Y, lo que es más importante, ¿qué podemos aprender de ellas?
1. La continuidad de un proyecto empresarial ¿una utopía?
Si hablamos sobre edad de las empresas familiares, generalmente nos vienen a la mente dos tópicos encontrados. El primero, que las empresas familiares son frágiles y tienen una corta vida; y el segundo, que uno de los valores esenciales característicos de esta estructura de propiedad es su vocación de continuidad, el compromiso por transmitir un legado. Ambos tópicos están presentes en el imaginario colectivo, pero ¿cuál de los dos es cierto? ¿Qué pesa más la voluntad y vocación de continuidad o las debilidades a las que se enfrenta la empresa familiar?
La literatura académica disponible no permite contestar a esa pregunta. En la bibliografía sobre empresa familiar encontramos trabajos que apuntan en las dos direcciones. Muchos autores destacan las ventajas que tienen las empresas familiares; mientras que otros analizan los problemas a los que ha de enfrentarse, entre ellos su gran caballo de batalla: la sucesión.
Si hablamos de longevidad de la empresa familiar, el trabajo quizá más conocido y citado es el realizado en 1987 por el profesor John Ward con una muestra de 200 empresas del Estado de Illinois; investigación que concluía con unos datos poco
esperanzadores: el 20% de las empresas analizadas superaban los 60 años y, de ellas, sólo un 13% seguían en manos de la familia propietaria.
Otros estudios reflejan el otro lado de la moneda, la identificación de empresa familiar con vocación de continuidad, y su percepción por parte de la sociedad. Según
un estudio realizado en 2006 por Edelman para el Instituto de Empresa Familiar de España, el 61,8% de los encuestados (153 líderes de opinión, incluyendo periodistas de diarios económicos, académicos y catedráticos, directores de comunicación y consultores) opinaban que las empresas familiares se caracterizaban por una “vocación de permanencia a largo plazo”.
Las dificultades de la sucesión y voluntad de continuidad son dos fuerzas encontradas que se reflejan no sólo en estudios e investigaciones sobre empresa familiar, sino en testimonios de muchos empresarios familiares, como el de Bertrand Passot, presidente de Revol Porcelaine, empresa francesa fundada en 1789. Passot dice: “La longevidad es uno de los mayores desafíos para todas las empresas, y ese desafío es aún mayor para una empresa familiar que puede estar sujeta en alguna etapa a cierta tensión durante el proceso de sucesión. Lo que explica la longevidad de nuestra compañía, desde mi punto de vista, recae en el hecho de que tratamos nuestra empresa familiar como un objeto valioso, muy preciado. Nosotros somos sus cuidadores durante algunos años, y se lo pasamos a nuestros sucesores después de haberlo mejorado en la medida de lo posible. Llevamos con orgullo realizar esta misión, y esto nos ayuda en el logro de nuestras tareas diarias.”
Parece obvio, por tanto, que la durabilidad es una preocupación de las empresas familiares. Pero ¿sólo de ellas? ¿Qué sucede con las empresas no familiares? La literatura reciente, incluido el famoso trabajo de John Ward, deja una duda en el aire: ¿la escasa edad alcanzada por las empresas es achacable a la estructura de empresa familiar o simplemente a la condición de empresa? Es decir, ¿es la estructura de empresa familiar la culpable o todas las empresas tienden a no perdurar en el tiempo? Esta pregunta es el eje central de la investigación que recoge el libro “Empresa familiar: ni tan pequeña, ni tan joven”.
2. La aportación del estudio a los debates abiertos
La investigación trasladó la pregunta anterior (¿es la estructura de empresa familiar la culpable o todas las empresas tienden a no perdurar en el tiempo?) a la realidad empresarial española. Un punto central e inicial del trabajo era definir si son más antiguas las empresas familiares o las no familiares en el tejido empresarial español actual. La primera fase de la investigación debía ser, por tanto, la elaboración una base de datos propia suficientemente amplia para garantizar la fiabilidad de las conclusiones del estudio. El criterio de corte para incluir una empresa como input en la base de datos fue el de contar con una facturación mínima de 50 millones de Euros
en 2005. Se recogieron un total de 3.196 empresas que, una vez depuradas (eliminado las empresas filiales porque pertenecían a grupos empresariales), quedó en 2.254 empresas.
La muestra del estudio es un 0,21% del total de empresas registradas en España con asalariados en 2005, y en ella están recogidas las empresas de mayor facturación y cifra de empleados. En resumen: es la elite del tejido empresarial español. Esta selección permitía, además, cubrir un hueco muy importante en la bibliografía sobre empresa familiar: saber cuál es la presencia de la empresa familiar en la cabecera del tejido empresarial español. Esta fase de la investigación iba a permitir corroborar o desechar para siempre otro de los tópicos que limitan la imagen de la
empresa familiar: su teóricamente reducido tamaño.
Principales resultados
Los resultados del estudio ponen de relieve la importancia, el lugar destacado, de la empresa familiar en la economía española. Desde el punto de vista de la edad, la investigación aporta datos reveladores. Dentro de la muestra seleccionada (2.254 empresas), la edad promedio de las empresas familiares es de 37 años, superior a
la de las empresas no familiares, que se sitúa en 31 años. El estudio demuestra, además, que hay empresas familiares que cuentan con más de dos siglos de antigüedad, mientras que ninguna empresa no familiar ha alcanzado una edad semejante. Entre las empresas familiares más antiguas de España, el estudio destaca a Codorníu (1551), Miquel Costas & Miquel (1725), Gomà Camps (1758) y el Grupo Osborne (1772).
En cuanto al tamaño de las empresas familiares, el estudio demuestra que esta forma de propiedad y gestión está muy presente en el grupo de cabecera del tejido empresarial español.
El 57% de las empresas españolas con ventas superiores a los 50 millones de euros en 2005 eran empresas familiares. Su facturación equivale al 35% del total generado por el conjunto de empresas de la muestra; y dan empleo al 42% de las personas que trabajan en las compañías analizadas. Las 100 mayores empresas familiares presentaron unas cifras de facturación de entre 350 y 15.000 millones de euros.
La investigación también destaca el importante papel de la empresa familiar en algunos sectores de la economía española. Algunas empresas familiares encabezan los rankings sectoriales por facturación en su sector de actividad; y la participación de este tipo de empresas es masiva en sectores como alimentación, construcción, inmobiliaria, comercio y metalurgia.
3. Antigüedad, tamaño y empresa familiar: algunos casos de éxito
“Estudios recientes proporcionan pruebas significativas de que las empresas
familiares tienen muchas y especiales ventajas competitivas, no sólo desafíos y
problemas familiares. La causa última de todos estos reconocimientos es, desde
luego, el hecho de que las empresas familiares están centradas en unos valores.
Valores distintos, poderosos y fuertes que definen sus caminos y medios.”
John Ward
¿Por qué algunas empresas familiares tienen dos siglos de vida mientras que otras apenas pueden superar unas décadas? ¿Qué estrategias de crecimiento han desarrollado las empresas que han conseguido posicionarse en los primeros puestos del panorama empresarial español?
Para contestar a estas preguntas, la última parte del libro recoge un conjunto de casos de estudio que ofrecen al lector ejemplos de empresas exitosas en alguno de los dos campos (edadtamaño),o en ambos.
Los casos de estudio están precedidos por una reflexión conceptual que orienta al lector, y sirve de guía para la lectura atenta de los ejemplos. El libro explica que para conseguir longevidad, una empresa puede optar por una estrategia de nicho, y seguir siendo perfectamente rentable y sostenible, o por una de crecimiento, pero siempre ha de tener perfectamente claras y definidas su visión, su misión y sus valores ¿Qué sucede en las empresas familiares? En línea con la frase de John Ward que encabeza este apartado, Josep Tàpies destaca en el libro la extraordinaria importancia que tienen esos conceptos de visión, misión y valores para poder dar continuidad al proyecto empresarial de una familia. En este sentido, Tàpies señala que la coherencia entre la arquitectura de la empresa y los valores y deseos de la familia empresaria es “fundamental para conseguir definir un proyecto empresarial sólido y sostenible. Además es necesario repensar con cierta frecuencia la visión
para actualizar no sólo la empresa, en esto no se distinguiría una empresa familiar de una que no es, sino su vigencia dentro de la familia propietaria. El compromiso de la familia empresaria y de todas las personas que trabajan en la empresa con estos conceptos es también básico para el éxito de la empresa a largo plazo.”
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